pengertian produktifitas manajemen operasional

Produktifitas

 Sebenarnya isu produktivitas telah merebak dan menjadi perhatian kalangan bisnis sejak era manajemen ilmiah, ketika Frederic W. Taylor, dan kawan-kawannya seperti Frank dan Lillian Gilbreth melakukan studi tentang metode kerja untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja. Kemudian tahun 1970-an, produktivitas kembali menjadi salah satu isu paling penting, baik pada tingkatan mikro - organisasi-, maupun pada tingkatan makro - nasional. Jauh-jauh hari sebelum itu, Jepang termasuk salah satu negara yang beperhatian besar atas soal produktivitas dan sangat paham mengenai soal itu. Dari satu kata yang disebut produktivitas tersebut, kemudian Jepang menjabarkannya ke dalam strategi yang holistik-integratif, yakni strategi pembangunan, strategi pendidikan, strategi pembudayaan-pemberdayaan masyarakat, dan strategi industri.

        Hasilnya, pada periode tahun 1967 sampai 1974, Jepang sukses meningkatkan produktivitasnya sampai pada angka 99,6%.  Sementara, pada periode yang sama produktivitas Jerman - waktu itu Jerman Barat - hanya mencapai angka 43,3% dan Amerika Serikat lebih rendah lagi yaitu 29,25% (David R Anderson: 1984). Sekarang, Jepang dapat dijadikan contoh dan bukti  bahwa produktivitas membantu bangsa itu mencapai posisi yang lebih kompetitif di pasar internasional dan ketahanan ekonomi yang kuat.

        Pendapat James R. Evans dalam bukunya Applied Production and Operation Management. Beliau mengatakan bahwa produktivitas yang rendah dapat memberikan konsekuensi-konsekuensi seperti meningkatnya kesulitan dalam menjual produk baik domestik, maupun di pasar internasional, menyulitkan dalam pencapaian tujuan-tujuan kesehatan, pendidikan, dan kesejahteraan sosial. Selain itu, produktivitas yang rendah dapat juga berakibat pada tingginya harga jual, dan meningkatnya kebutuhan akan sumber-sumber masukan, yang selanjutnya akan mendorong inflasi. Sebaliknya, produktivitas yang tinggi dapat berdampak pada penurunan biaya operasi sehingga mendukung daya saing, peningkatan keluaran industri dan keuntungan sehingga menciptakan lebih banyak pekerjaan, serta perbaikan kepuasan dan semangat kerja.

        Produktivitas sering dianggap sama dengan efektivitas, prestasi, hasil, atau kerja keras. Paham yang salah semacam itu akan mengakibatkan kekacauan semantik, di mana orang memakai kata yang sama - produktivitas - untuk pengertian yang berbeda-beda. Yang menjadi kekhawatiran adalah bahwa kekacauan semantik ini memberikan dampak ikutan pada pelbagai strategi dan implementasi tindakan yang mengatasnamakan produktivitas, pada hal yang dimaksudkan lain sama sekali.

        Produktivitas bukanlah berarti sama dengan jumlah keluaran ataupun hasil. Produktivitas juga bukan berarti proses produksi/operasi atau kerja keras ataupun sibuk. Produktivitas adalah sebuah konsep yang menggambarkan kaitan antara keluaran atau hasil yang dicapai dengan sumber atau masukan yang digunakan untuk mencapai hasil (J Sadiman : 1983) . Dengan kata lain, produktivitas menggambarkan kaitan antara tingkat efektivitas yang dicapai dengan tingkat efisiensi penggunaan sumber daya (J. G. Belcher Jr. : 1984).

        Dalam pengertian produktivitas yang dinyatakan oleh J Sadiman, maupun oleh J. G. Belcher terkandung makna bahwa ada lebih dari satu kemungkinan kombinasi atau bauran masukan yang dapat digunakan untuk menghasilkan tingkat keluaran tertentu.

        Dengan demikian, tingkat efisiensi produktif total akan tercapai bila terpenuhi kondisi di mana:

a).    untuk berbagai-bagai bauran masukan yang digunakan dalam menghasilkan tingkat kuantitas dan
        kualitas keluaran tertentu, tidak ada kombinasi kuantitas masukan lain yang  lebih kecil, yang dapat
        digunakan untuk menghasilkan tingkat keluaran yang sama (technical efficiency)
b).    kombinasi masukan tertentu yang memenuhi kondisi pertama, dipilih kombinasi masukan yang
        biayanya terendah (price efficiency). 

        Dari pesan itu juga, dapat digali cara-cara bagi terciptanya efisiensi produktif total. Dalam hal memenuhi kondisi technical efficiency, cara yang dilakukan antara lain dengan menemukan suatu kombinasi penggunaan masukan yang lebih sedikit untuk menghasilkan tingkat kuantitas dan kualitas keluaran yang sama.

        Sementara,  untuk mendapatkan kondisi price efficiency, dapat dilakukan dengan cara menemukan alternatif pengganti masukan yang harganya mahal dengan masukan yang harganya relatif lebih murah.

Cara Menghitung Produktivitas

       Secara umum, produktivitas dapat diukur dengan menghitung rasio keluaran terhadap masukan. Bentuk umum bahasa matematiknya untuk menghitung produktivitas adalah sebagai berikut:

        Bentuk matematik yang sederhana tersebut ternyata tidak dapat melepaskan ukuran-ukuran produktivitas dari persoalan-persoalan yang memang inheren dengan kesederhanaan yang dimiliki. Beberapa persoalan yang  perlu diperhatikan antara lain adalah:

a.    bahwa ukuran-ukuran produktivitas merupakan angka-angka statistik matematik. Sebagaimana halnya
       statistik matematik, angka-angka produktivitas sangat mudah untuk dimanipulasi dan disalahgunakan
       sehingga melahirkan informasi yang terdistorsi dan memihak pada kepentingan-kepentingan tertentu.
b.    bahwa persamaan matematik di atas akan memberikan angka-angka ukuran produktivitas yang bisa
       jadi sangat berbeda, bergantung pada bagaimana ukuran keluaran-masukan dinyatakan. Apakah
       satuan keluaran-masukan akan dinyatakan dalam satuan kuantitas fisik yang nantinya akan
       memberikan ukuran produktivitas operasional, ataukah dalam satuan unit moneter yang memberikan
       ukuran produktivitas finansial ?
c.    Persoalan ketiga yang berkaitan dengan pengukuran produktivitas adalah cakupan masukan yang
       diperhitungkan dalam menentukan angka produktivitas. Apakah masukan yang digunakan dihitung
       secara parsial sehingga angka produktivitas yang dihasilkan adalah produktivitas parsial  setiap jenis
       masukan ? Ataukah  keseluruhan masukan yang digunakan, seperti tenaga kerja, modal, bahan baku,
       energi, dan kemampuan manajemen, secara bersama-sama diperhitungkan sehingga menghasilkan
       angka produktivitas total ?

        Sebagai ilustrasi, dimisalkan seorang pekerja pabrik sepatu kulit berpenghasilan sebesar Rp.15.000,00 per hari. Dalam seharinya, dia mampu membuat sepatu sebanyak 15 unit. Kalau ukuran komponen masukan dinyatakan dalam satuan kuantitas tenaga kerja, maka angka produktivitas tenaga kerja adalah sebesar 15 unit per orang-hari (15 unit/1orang-hari = 15). Namun, bila ukuran komponen masukan dinyatakan dalam satuan unit moneter, maka hasil perhitungan angka produktivitas tenaga kerja sebesar 0,001 per rupiah per hari (15/15.000).

        Kemudian perusahaan merekrut pekerja baru yang memiliki ketrampilan lebih rendah dengan penghasilan Rp.10.000,00 per hari. Secara bersama-sama, setiap harinya mereka mampu menghasilkan 28 unit sepatu. Bila digunakan ukuran kuantitas fisik untuk mengukur komponen masukan, maka angka produktivitas menjadi 14 unit per orang-hari. Ini berarti bahwa produktivitas tenaga kerja setelah ada penambahan tenaga kerja baru menunjukkan penurunan sebesar 6,7% (1/15 = 0,067 x 100%) dibanding sebelum ada tambahan tenaga kerja baru. Akan tetapi, bila ukuran masukannya adalah unit moneter, maka produktivitas tenaga kerja berada pada angka 0,00112 per rupiah-hari atau mengalami kenaikan sebesar 12% (0,00012/0,001= 0,12 x 100%) dari sebelumnya. Hasil perhitungan yang terakhir ini ternyata memberikan informasi yang berlawanan arah dengan hasil perhitungan yang menggunakan cara pertama.

        Perbedaan hasil ukuran produktivitas tenaga kerja pada contoh di atas disebabkan oleh penggunaan satuan ukuran masukan yang berbeda. Yang pertama, satuan masukan dinyatakan dalam kuantitas fisik jumlah tenaga kerja. Bentuk matematik produktivitas akan menghitung angka rata-rata keluaran dari setiap tenaga kerja. Ini berarti perhitungan tersebut secara implisit mengasumsikan bahwa semua pekerja berada pada posisi yang sama. Pada hal tidak demikian. Dua pekerja tersebut dalam contoh memiliki upah berbeda. Perbedaan upah di sini menunjukkan perbedaan tingkat ketrampilan yang dimiliki. Menghadapi keadaan semacam ini, kiranya menjadi lebih baik bila masukan tenaga kerja dinilai secara relatif dalam satuan unit moneter. 

        Pengukuran produktivitas secara parsial memungkinkan manajemen untuk memusatkan perhatian pada komponen masukan tertentu. Lebih jauh, ukuran-ukuran operasional parsial memberikan kemudahan untuk akses kinerja produktivitas  karyawan operasional, misalnya pekerja. Kinerja pekerja dapat dikaitkan dengan misalnya, unit yang dihasilkan per jam, atau unit yang dihasilkan per kg bahan. Dari ukuran-ukuran operasional parsial yang semacam itu, dapat diperoleh umpan balik tentang kinerja karyawan operasional sehubungan dengan penggunaan komponen masukan tertentu yang menjadi tanggung jawabnya.

        Di sisi lain, ukuran-ukuran produktivitas parsial, bila digunakan secara terpisah dan terdapat memberikan informasi yang menyesatkan. Dalam kasus dimana terjadi penurunan produktivitas salah satu komponen masukan, ada kemungkinan menyebabkan peningkatan produktivitas pada komponen masukan yang lain. Demikian pula sebaliknya. Jadi ada semacam tradeoff yang bisa jadi dikehendaki karena secara keseluruhan terjadi kenaikan produktivitas. Ini tidak akan nampak bila digunakan ukuran parsial dan isolatif. Untuk memberikan gambaran yang lebih konkrit berikut ini diberikan sebuah ilustrasi.

        Misalkan saja sebuah unit usaha pada bulan yang lalu menghasilkan barang sejumlah 10.000 unit, dengan biaya tenaga kerja dan peralatan masing-masing sebesar Rp.50.000,00 dan Rp.25.000,00 per bulan. Selanjutnya ada tawaran investasi untuk peralatan baru yang lebih canggih untuk mengganti mesin yang ada. Meski biaya perbulannya sebesar Rp.40.000,00, namun akan mengakibatkan penghematan biaya tenaga kerja sebesar Rp.10.000,00. Bila tawaran investasi tersebut dievaluasi dengan melihat produktivitas parsial dari sisi tenaga kerja, maka akan diperoleh informasi yang mengarahkan keputusan pada menerima tawaran itu. Ini karena dengan menerima tawaran investasi mesin baru yang lebih canggih, produktivitas tenaga kerja meningkat dari sebelumnya. Sebelum menggunakan peralatan baru angka produktivitas parsial tenaga kerja sebesar 0,20 unit keluaran per tenaga kerja-rupiah (10.000/50.000), sedang setelah digunakannya mesin yang lebih canggih produktivitas tenaga kerja mencapai 0,25 unit keluaran per tenaga kerja-rupiah (10.000/40.000).

        Akan tetapi, bila investasi mesin baru yang ditawarkan seperti dalam ilustrasi dievaluasi dengan cara yang berbeda, yakni dengan melihat akibatnya terhadap produktivitas total, maka informasi yang diperoleh dari hasil perhitungan produktivitas total tenaga kerja dan mesin akan membawa pada keputusan menolak tawaran itu. Produktivitas total tenaga kerja dan mesin menunjukkan penurunan dari 0,133 unit keluaran per rupiah masukan  (10.000/(50.000+25.000)) menjadi 0,125 unit keluaran per rupiah masukan (10.000/(40.000+40.000)). Penurunan produktivitas total disebabkan oleh kenaikan produktivitas parsial tenaga kerja di satu sisi, tidak dapat menutup penurunan produktivitas mesin di sisi lain.

        Dengan demikian, dalam kasus-kasus yang memiliki kemungkinan adanya tradeoff produktivitas parsial inter komponen masukan, dianjurkan untuk menggunakan ukuran produktivitas total. Namun demikian, penggunaan ukuran produktivitas parsial maupun total secara bersamaan, akan memberikan informasi yang jauh lebih lengkap bagi manajemen untuk analisis dan pengambilan keputusan, karena manajemen memperoleh gambaran lengkap mengenai dampak dari keputusannya terhadap keseluruhan produktivitas, sekaligus dampaknya secara spesifik terhadap produktivitas parsial dari setiap komponen masukan.

    Ukuran produktivitas memberi manajer operasi suatu petunjuk tentang bagaimana meningkatkan produktivitas, yakni meningkatkan numerator dari ukuran produktivitas, atau menurunkan denominator, atau keduanya.
    Berikut ini beberapa cara yang dapat digunakan oleh manajer operasi untuk meningkatkan produktivitas, yakni:

1).    Meningkatkan efisiensi dengan menurunkan total biaya operasi, meningkatkan penghematan jam
        tenaga kerja dan jam mesin, serta mengurangi pemborosan.
2).    Meningkatkan efektivitas dengan pengambilan keputusan dan komunikasi yang lebih baik.
3).    Mencapai performance yang lebih tinggi dengan meningkatkan kualitas, mengurangi kecelakaan kerja
        dan waktu yang terbuang, dan meminimisasi kerusakan peralatan.
4).    Membangun kesehatan situasi, kondisi organisasi yang lebih baik dengan memperbaiki moral pekerja,
        kondisi lingkungan kerja, kepuasan dan kerja sama.

Dampak Finansial Produktivitas

       Perlu diketahui bahwa nilai perbaikan produktivitas tidak terletak pada angka-angka rasio produktivitas semata-mata, tetapi perlu ditelusur lebih jauh pada pengaruhnya terhadap laba atau dengan kata lain dampaknya secara finansial dari produktivitas.. Karenanya, perlu dilakukan tinjauan finansial untuk mengetahui keterkaitan perubahan produktivitas terhadap perubahan laba (profit-linked productivity).

        Analisis profit-linked productivity dilakukan dengan mengikuti aturan yang dikenal dengan nama Profit-Linkage Rule, yang berbunyi sebagai berikut :

"For the current period, calculate the cost of the inputs that would have been used in the absence of any productivity change and compare this cost with the cost of the inputs actually used. The difference in costs is the amount by which profits changed because of productivity change" (Don R. Hansen : 1992).

        Atas dasar aturan profit-linkage tersebut di atas, dicoba untuk memberikan tinjauan finansial terhadap simulasi skenario kinerja produktivitas seperti yang tersaji pada tabel 1. Lebih jauh, simulasi yang penulis buat dimaksudkan untuk melihat apakah perbaikan atau peningkatan produktivitas selalu dapat diartikan positif.

        Pada tabel 1, dapat dilihat bahwa bila dibandingkan dengan angka patokan, yakni  angka yang dianggarkan, maka situasi dalam skenario I menunjukkan produktivitas tenaga kerja lebih tinggi 11%, dan di sisi lain produktivitas bahan mentah lebih rendah 2%.  Sementara skenario II, III dan IV menampilkan kinerja produktivitas yang lebih tinggi 11% untuk produktivitas tenaga kerja dan 25% untuk produktivitas bahan dibanding yang dianggarkan. 

        Untuk dapat melakukan penulusuran lebih jauh tentang  apa yang terjadi di balik angka-angka indek produktivitas pada tabel 1, tidak cukup hanya dengan melihat pada ukuran-ukuran  teknis operasional, tetapi  diperlukan juga analisis yang mengupas angka-angka produktivitas tersebut dari sisi finansial. Pada tabel 2 berikut, ditampilkan hasil perhitungan tinjauan dampak finansial dari  kinerja produktivitas untuk setiap skenario yang ada.

        Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 2,  terlihat bahwa kinerja produktivitas pada skenario I tidak memberikan pengaruh pada laba yang ditunjukkan dengan selisih antara biaya dianggarkan dengan aktual yang bernilai nol rupiah. Artinya, total biaya dianggarkan sama dengan total biaya aktual sekalipun terjadi perbaikan produktivitas tenaga kerja. Ini terjadi karena adanya tradeoff antara perbaikan produktivitas tenaga kerja (11%) dengan penurunan produktivitas bahan mentah (2%) pada tingkat harga dan tingkat biaya per satu satuan keluaran-masukan yang sama dengan tingkat  yang dianggarkan. Tradeoff ini tidak akan terlihat bila analisis dilakukan hanya  pada komponen masukan tertentu secara parsial dan terisolir dari komponen masukan yang lain. 

        Pada skenario II dan III, keduanya menunjukkan produktivitas tenaga kerja dan bahan mentah yang lebih tinggi dari angka patokan anggaran. Dibandingkan dengan angka patokan anggaran, terdapat perbaikan produktivitas tenaga kerja sebesar 11%, dan produktivitas bahan mentah sebesar 25% untuk skenario II maupun skenario III. Perbaikan produktivitas kedua komponen masukan tersebut memberikan dampak finansial yang positif. Terbaca dari adanya selisih positif antara total biaya yang dianggarkan dengan total biaya aktual. Pada skenario II terdapat selisih positif sebesar Rp.132,50, dan selisih positif sebesar Rp.65,00 pada skenario III. Ini berarti bahwa pada tingkat jumlah keluaran dan harga jual per satu satuan keluaran yang sama dengan yang dipatokkan, akan terjadi kenaikkan keuntungan untuk skenario II maupun skenario III, yang masing-masing kenaikkannya sebesar Rp.132,50 dan Rp.65,00.

        Detail dari skenario II dan III memperlihatkan bahwa terdapat perbedaan tingkat biaya per satu satuan tenaga kerja di antara kedua skenario tersebut. Pada skenario III, biaya per satu satuan tenaga kerja sebesar Rp.15,00. Angka ini 50% lebih besar dari patokan, dan 100% lebih besar dari yang diberikan pada skenario II.

        Perbaikan produktivitas tenaga kerja maupun bahan mentah pada skenario yang terakhir, yaitu skenario IV, tidak mampu memberikan dampak finansial yang menggembirakan, dengan catatan  tingkat harga jual aktual  per satu satuan keluaran sama dengan harga jual yang dijadikan patokan.

        Selisih negatif antara total biaya yang dianggarkan dengan yang aktual sebesar Rp.1.970,00 menunjukkan adanya penurunan keuntungan sebesar angka tersebut, sehingga bila tingkat harga jual per unit keluaran sebesar Rp.25,00, akan menyebabkan kerugian sebesar Rp.70,00. Akan tetapi, kerugian tersebut dapat dihindari karena harga jual per unit keluaran pada skenario IV adalah sebesar Rp.27,00, atau Rp.2,00 lebih tinggi dari yang dianggarkan. Artinya, bahwa perubahan biaya komponen masukan dapat ditutup oleh perubahan penghasilan, atau dengan kata lain ada price recovery. (Hendra Poerwanto G)

Sumber:https://sites.google.com/site/operasiproduksi/Produktivitas

Pengertian operasi manajemen operasional

Pengertian operasi

A. PENGERTIAN dan RUANG LINGKUP

Banyak pengertian/pemahaman manajemen operasi yang telah diberikan para ahli. Dua pendapat ahli yang patut dikaji adalah,

1.    Manajemen Operasi adalah serangkaian kegiatan yang membuat barang dan jasa melalui perubahan dari masukan menjadi keluaran (1, h.2).

Ø  Serangkaian aktifitas

Ø  Barang dan Jasa

Ø  Perubahan dari masukan menjadi keluaran

2.    Manajemen Operasi adalah sekumpulan aktifitas untuk membangun (to create), mempertahankan (to survive) dan menumbuhkan kembangkan (to growth) sistem produksi/operasi ( 2,h.6) yang telah dimodifikasi)

Ø  Sekumpulan aktifitas

Ø  Membangun, mempertahankan dan menumbuh kembangkan

Ø  Sistem produksi/operasi

Apabila mengacu pada tugas-tugas manajemen, maka aktifitas  manajemen operasi yang dimaksud dalam kedua definisi diatas adalah aktifitas Perencanaan, Pengorganisasian, Pelaksanaan dan Pengendalian. Keempat aktifitas manajemen tersebut dilakukan untuk mendukung tanggung jawab membangun, mempertahankan dan menumbuhkembangkan sistem produksi/ operasi yang meng-ubah masukan menjadi keluaran.

Ruang lingkup manajemen operasi meliputi 2 kelompok besar , yaitu disain sistem dan perencanaan dan pengendalian dengan rincian sebagai berikut :

Disain sistem produksi/operasi, terdiri dari :

Disain barang/jasa ( What to produce)

Disain kapasitas jangka panjang (How much)

Disain proses produksi/operasi, Analisis kerja dan pengukuran kerja, Disain layout dan keamanan kerja (How)

4.    Penetapan Lokasi fasilitas (Where)

Perencanaan dan Pengendalian produksi/operasi

Perkiraaan kebutuhan dan perencanaan agregat

Perencanaan dan pengendalian produksi

Perencanaan dan pengendalian kualitas

Perencanaan dan pengendalian persediaan

Perawatan dan keandalan

B. SISTEM PRODUKSI/OPERASI

Produksi (menghasilkan) sebagai lawan kata dari konsumsi (menghabiskan) adalah proses perubahan masukan(inputs)  menjadi keluaran(outputs) atau proses penciptaan nilai yang menghasilkan barang/Goods. Istilah operasi digunakan apabila keluaran yang dihasilkan berupa jasa/sevices (Catatan : Pengertian Produk/Product meliputi Barang/Goods dan Jasa/service)

Dengan demikian sistem produksi/operasi merupakan Kesatuan yang terdiri dari subsistem input/masukan, subsistem transformasi dan subsistem keluaran. Adanya subsistem kontrol merupakan  konsekuensi dari keberadaan sistem produksi/operasi sebagai sebuah sistem terbuka yang harus selalu dinamis terhadap perubahan yang terjadi pada subsistem masukan ataupun subsistem keluaran (Diagram B-1)

Diagram B-1 Sistem Produksi/Operasi

INPUT	TRANSFORMASI

.OUTPUT

Sistem produksi/operasi yang dikenal sangat beragam dan dapat diklasifikasikan berdasarkan ketiga subsistem yang membentuknya.

1.    Sistem Produksi/Operasi berdasarkan klasifikasi ouput, terdiri dari sistem produksi yang menghasilkan barang atau jasa.

Beberapa ciri jasa yang membedakannya dengan barang adalah

a.    Tidak berwujud, artinya keluaran yang dihasilkan dari suatu sistem operasi tidak dapat dirasakan oleh kelima pancaindera manusia namun dirasakan manfaatnya.

b.    Diproduksi dan dikonsumsi pada saat yang bersamaan, artinya jasa yang dihasilkan pada saat tertentu oleh sistem operasi/pemberi jasa tidak dapat disimpan terlebih dulu melainkan langsung dinikmati oleh pemakai

c.    Unik, uraian dan waktu jasa yang diterima setiap kosumen tidak sama disesuaikan dengan kebutuhan pemakai sehingga sulit untuk dilakukan standarisasi

d.    Interaksi antara penghasil jasa dengan pemakai jasa sangat tinggi dan akan mempengaruhi kualitas jasa .

Berdasarkan keempat hal tersebut, ciri-ciri barang dan jasa dapat dirinci seperti ditunjukkan dalam Diagram  B-2

Diagram B-2 Ciri-Ciri Barang dan Jasa

Barang	Jasa
Berwujud	Tidak berwujud
Bisa Dijual kembali	Sulit untuk dijual kembali
Bisa disimpan	Umumnya tidak bisa disimpan
Produksi terpisah dari konsumsi	Produksi dan konsumsi bisa terjadi bersamaan
Beberapa aspek mutu bisa diukur	Banyak aspek mutu sulit diukur
Penjualan berbeda dari produksi	Penjualan menjadi bagian dari produksi
Interaksi pelanggan rendah	Interkasi pelanggan tinggi
Bisa dipindahkan/ diangkut	Penyedia jasa (bukan jasanya) bisa diangkut
Mudah untuk menlakukan otomasi	Sulit untuk melakukan otomasi

Sistem produksi yang menghasilkan barang dapat dibedakan yang menghasilkan barang produksi seperti pabrik komputer, pabrik mesin giling dan yang menghasilkan barang konsumsi seperti pabrik pakaian dan pabrik peralatan rumah tangga

Sistem operasi yang menghasilkan Jasa dapat dikelompokkan atas jasa standard, misalnya perusahaan asuransi, atau jasa yang tidak standar, misalnya perawatan kesehatan dan konsultan hukum.

Sistem operasi yang menghasilkan jasa dapat juga dikelompokkan atas dominasi penggunaan alat untuk menghasilkan jasa, yaitu peralatan atau manusia, Beberapa contoh yang dapat disebutkan adalah :

a.    Berbasiskan peralatan, yang dapat dirinci lagi menjadi :

Ø  Peralatan otomatis, misalnya Jasa pencucian mobil

Ø  Peralatan yang dikendalikan oleh Tenaga Terlatih (Skilled Operators), misalnya jasa penerbangan

Ø  Peralatan yang dikendalaikan oleh Tenaga semi terlatih (Relatively Unskilled Labour), misalnya Jasa Taxi, Bioskop

b.    Berbasiskan Manusia, yang dapat dirinci lagi menjadi

Ø  Manusia tidak terlatih (Unskilled Labour), misalnya jasa keamanan

Ø  Manusia terlatih (Skillled labour), misalnya jasa catering

Ø  Profesional, misalnya Konsultan, Akuntan

2.   Sistem Produksi/ Operasi berdasarkan klasifikasi proses pengubahan masukan menjadi keluaran (transformasi), yaitu ::

v  Produksi Masal (Mass production), adalah serangkaian proses yang diperlukan untuk menghasilkan unit satuan standar dalam waktu yang relatif singkat dalam jumlah banyak.  contoh : pabrik lampu, televisi

v  Industri Proses, kegiatan yang menghasilkan unit homogen, misalnya pabrik pengolahan minyak, tepung, kertas

v  Proyek, kegiatan yang dilakukan relatif lama dalam periode tertentu (ada titik awal dan akhir dari keseluruhan kegiatan) dalam jumlah yang relatif kecil, misalnya membuat jembatan

v  Job Shop, kegiatan untuk menghasilkan barang/jasa berdasarkan pesanan dan umumnya dalam jumlah yang relatif kecil, misalnya membuat 500 kursi kuliah untuk Universitas INDONUSA Esa Unggul

Masukan/Inputs yang diperlukan dalam poduksi/operasi terdiri dari (1)Manusia, baik kemampuan fisik maupun non fisik seperti pengetahuan dan kemampuannya (2) Fisik yang dapat dibedakan atas bahan baku dan mesin/peralatan (3) Dana/Uang, serta (4) Informasi.

Berdasarkan komponen input dominan yang ditransformasikan tersebut, maka sistem Produksi/Operasi dapat diklasifikasikan berdasarkan penggunaan bahan baku (Sistem yang mengolah bahan yang disediakan alam, misalnya pabrik baja, pertanian nanas, Sistem yang mengolah bahan alam yang telah diolah untuk menjadi barang modal, misalnya pabrik generator, serta Sistem yang mengolah bahan alam yang telah diolah untuk menjadi barang konsumsi, misalnya pabrik pengalengan nanas), penggunaan dana (Bank dan lembaga keuangan bukan bank) dan penggunaan manusia (Sekolah/Perguruan Tinggi, Rumah sakit, Keamanan).

Pada umumnya sangat sulit untuk menfklasifikasikan secara tegas antara sistem yang menghasilkan barang atau jasa seperti dapat dilihat dari diagram A-4.

Diagram A-4 Contoh Produk yang Mengandung Barang dan Jasa

C. UKURAN KEBERHASILAN SISTEM PRODUKSI/OPERASI

Keberhasilan sistem produksi/operasi secara eksplisit dinyatakan oleh Stonebraker dalam defiinisi tentang manajemen operasi ”Operation Management is defined as the effective management of value addingtransformation processes to efficiently integrate resources and achieve specified performance measures toward product/ service, process technology and market goals”

v  Efektif merupakan ukuran keberhasilan pencapaian tujuan

v  Efisiensi merupakan ukuran keberhasilan penggunaan sumber daya

v  Produktif merupakan ukuran keberhasilan penggunaan sumber daya (efisien) dan pencapaian tujuan (efektif)

Beberapa kriteria keberhasilan fisik dan ekonomi dari sistem/subsistem produksi/ operasi dapat ditunjukkan pada diagram

D. ISTILAH

Produksi          Operasi                       Manemen Produksi             Barang

Jasa                Efisien                         Efektif                                   Produktif

Utilisasi

E. REFERENSI

a.     Adam E Everett., Ebert Ronald., Production and Operations Management., Prentice Hall.,1989

b.     Dervitsiotis N Kostas., Operation Management.,Mc Graw Hill., 1981

c.     Dilworth., James., Production and Operation Management., Random house., edisi ketiga.,1986

d.     Render Barry., Heizer Jay., Prinsip Prinsip Manajemen Operasi., Salemba empat., 2001

e.     Schrode William., Voich dan JR., Organization and Management- Basic System concepts., Irwin Books

https://azizluthfikafrawi.wordpress.com/2011/02/25/bab-i-operasi-dan-produktifitas/

Contoh konflik dan penyelesaiannya

Feggy Serpi

61201114031

Manajemen Pagi

Contoh konflik dan penyelesaiannya

Konflik Internal

Jakarta, 16 Februari, Terhambatnya pembangunan di daerah perbatasan seperti daerah Timor Leste, Dili, Comoro merupakan persoalan dari konflik internal di daerah tersebut. Yang mengakibatkan pembangunan di daerah perbatasan belum bisa mengupayakan kesejahteraaan rakyatnya.

Kepala Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia [LIPI] Umar Anggara Jenie mengatakan, “Masalah pembangunan di perbatasan harus diganti dengan pembangunan kesejahteraan wilayahnya”

Menurutnya, banyaknya warga miskin di daerah tertinggal menjadi masalah yang ironi. Sebab, ketertinggalan ini memicu persoalan yang lain, seperti masalah sosial, keamanan, serta masalah kebangsaan. Selain itu, lemahnya koordinasi antarinstansi termasuk penyaluran modal yang masih belum jernih dan terhambat sehingga penundaan sering terjadi.

Perlu penanganan multi disiplin dan kerjasama berbagai pemangku kepentingan, dalam upaya pembangunan daerah tertinggal. Pemerintah berfungsi sebagai promotor serta memberi stimulus fiskal. Sedangkan lembaga lainnya bisa masuk dalam berbagai bidang seperti, pendidikan, kesehatan, dan masalah upaya pembangunan sumber daya manusia.

Penyelesaiannya:

Konflik ini lemah dari sisi koordinasi antarinstansi yang menyalurkan modal yang belum jernih oleh karena itu penundaan sering terjadi dan pembagunan di daerah perbatasan sering terhambat, Konflik seperti ini harus cepat diatasi karena merugikan banyak pihak seperti masyarakat yang berada di sekitar wilayah Timor Leste, Dili, Comoro.

Menurut saya, konflik ini harus menguatkan koordinasi antarinstansi supaya koordinasi menjadi lebih kuat dan mengawasi penyaluran modal agar tidak terhambat sehingga penundaan tidak sering terjadi.

Stress kerja dan penyelesaiannya

Pada tanggal 19 Juli 2004 lahirlah sebuah merger perusahaan antara Group 4 Flack dengan Securicor Internasional di tingkat internasional. Terkait dengan adanya merger di tingkat internasional, maka para karyawan PT Securicor yang di wakili oleh Serikat Pekerja Securicor Indonesia mengadakan pertemuan dengan pihak manajemen guna untuk membicarakan status mereka terkait dengan merger di tingkat inrenasional tersebut. Akan tetapi, pertemuan tersebut tidak menghasilkan solusi apapun, dan justru karyawan PT Securicor yang semakin bingung dengan status mereka. Bahwa kemudian, Presiden Direktur PT Securicor Indonesia, Bill Thomas mengeluarkan pengumuman bahwa PHK mulai terjadi. Sehingga divisi PGA dan ES telah menjadi imbasnya, yang lebih ironisnya adalah Ketua Serikat Pekerja Securicor cabang Surabaya di PHK karena alasan perampingan yang dikarena adanya merger di tingkat internasional. Yang memutuskan rapat itu adalah Branch manajer Surabaya.

Pada tanggal 8 Maret 2005. PHK ini mengakibatkan 11 karyawan kehilangan pekerjaan. Proses yang dilakukan ini juga tidak prosedural karena tidak ada anjuran dari P4P seperti di atur dalam UU tahun 1964 tentang PHK di atas 9 orang harus terlebih dahulu melaporkan ke instansi (P4P). Akan tetapi pihak, PT. Securicor dan kuasa hukumnya, Elsa Syarief, SH, selalu mengatakan tidak ada merger dan tidak ada PHK, akan tetapi pada kenyataanya justru PHK terjadi. Mengacu pada hal tersebut dengan ketidakjelasan status mereka maka karyawan PT. Securicor memberikan surat 0118/SP Sec/IV/2005, hal pemberitahuan mogok kerja kepada perusahaan dan instansi yang terkait pada tanggal 25 April 2005 sebagai akibat dari gagalnya perundingan tentang merger (deadlock).

Persoalan ini terus bergulir dari mulai adanya perundingan antara manajemen PT. Securicor Indonesia dengan Serikat Pekerja Securicor Indonesia (SPSI) dimana pihak perusahaan diwakili oleh Leny Tohir selaku Direktur Keuangan dan SPSI di wakili oleh Fitrijansyah Toisutta akan tetapi kembali deadlock, sehingga permasalahan ini ditangani oleh pihak Disnakertrans DKI Jakarta dan kemudian dilanjutkan ke P4P, dan P4P mengeluarkan putusan dimana pihak pekerja dalam putusannya dimenangkan.

Penyelesaiannya:

Proses yang dilakukan ketika mengeluarkan 11 karyawan yang diberhentikan harusnya prosedural dan harus ada anjuran dari P4P yang sudah di atur dalam UU tahun 1964 tentang PHK diatas 9 orang yang harus melapor terlebih dahulu ke instansi P4P. PT Securicor tidakjelas tentang pemecatan tersebut dan PT Securicor beserta kuasa hukumnya, Elsa Syarief, SH tidak menjamin masa depan karyawan yang di PHK karena terlalu banyak deadlock, sehingga masalah yang terjadi di perusahaan tersebut ditangani oleh pihak Dinakertrans DKI Jakarta dan di kembalikan kepada P4P.

Teori Motivasi

Promosi

Dengan promosi, karyawan merasa dihargai dengan kenaikan jabatan dalam suatu organisasi ataupun instalasi baik dalam pemerintahan  maupun non pemerintahan [swasta]. Seseorang yang menerima promosi harus memiliki kualifikasi yang baik di banding dengan kandidat-kandidat yang lain. Promosi merupakan kesempatan untuk berkembang dan maju yang dapat menolong karyawan untuk lebih baik atau lebih semangat dalam melakukan suatu pekerjaan dalam lingkungan organisasi atau perusahaaan.

Demosi

penurunan jabatan dalam suatu instansi yang biasa dikarenakan oleh berbagai hal, contohnya adalah keteledoran dalam bekerja. Turun jabatan biasanya diberikan pada karyawan yang memiliki kinerja yang kurang baik atau buruk serta bisa juga diberikan ada karyawan yang bermasalah sebagai sanksi hukuman.

Rotasi

Memberi pekerjaan yang berbeda supaya karyawan tidak merasa bosan dari pekerjaan yang sebelumnya dan bisa mengerjakan pekerjaan yang lainnya.

Teori yang berkaitan dengan promosi yaitu enrichment karena dengan teori motivasi enrichment karyawan mempunyai motivasi yang puas ketika bekerja dengan hal ini perusahaan atau organisasi mendapat pengaruh yang cukup besar dengan teori enrichment ini karyawan dapat bertanggung jawab dalam mengambil keputusan serta memperdalam ruang lingkup pekerjaan dengan teori enrichment seorang karyawan dapat promosi karena karyawan tersebut puas dengan kinerja yang diberikan untuk perusahaan atau organisasi, perusahaan akan memberi nilai lebih kepada karyawan yang memiliki motivasi yang kuat dan tanggung jawab kepada perusahaan tersebut.

Teori yang berkaitan dengan demosi yaitu Mc gregor teori x karena teori x memberikan himbauan atau pemberitahuan kepada karyawan yang lalai atau malas mengerjakan tugas dan tidak tanggung jawab akan pekerjaannya, jika karyawan tersebut terus malas mengerjakan tugas tidak diragukan lagi karyawan tersebut bisa di pecat oleh perusahaan.

Teori yang berkaitan dengan rotasi yaitu Mc gregor teori y karena teori y semua karyawan senang atau suka diberikan tugas dengan melakukan rotasi karyawan tersebut tidak merasa sulit atau susah mengerjakan pekerjaan yang lain yang belum dikuasai, dalam teori y perusahaan melihat karyawan yang rajin serta mudah diatur, dan teori y menjelaskan bahwa karyawan memiliki imajinasi yang tinggi, kecerdasan, dan kreatifitas.

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA (SIM SDM)

 DAN

KEPUASAN KERJA KARYAWAN

Tamara Anjani Utomo

Jurusan Manajemen

Universitas Nurtanio, Bandung

Sri Wahyuningsih Sukiyo

Jurusan Manajemen

Universitas Nurtanio, Bandung

Muhamad Iqbal

Jurusan Manajemen

Universitas Nurtanio, Bandung

Ardy Putra Frasetya

Jurusan Manajemen

Universitas Nurtanio, Bandung

ABSTRACT

       This discussion aims to give an overview of the information needs and functions in order to build a system of human resource management information (MIS HR ) and employee satisfaction . As we already know that the importance of knowing how an information system can run smoothly and with the system how job satisfaction of employees of the company . The discussion of this matter has resulted in the design of systems that can be used as the basis of management information system development of human resources and employee satisfaction.

ABSTRAK

Pembahasan ini bertujuan untuk memberi gambaran tentang kebutuhan informasi dan fungsi guna membangun sistem informasi manajemen sumber daya manusia (SIM SDM) dan kepuasan kerja karyawan. Seperti telah kita ketahui bahwa pentingnya kita mengetahui bagaimana suatu sistem informasi dapat berjalan dengan baik serta dengan adanya sistem tersebut bagaimana kepuasan kerja karyawan terhadap perusahaan. Pembahasan materi ini telah menghasilkan rancangan sistem yang dapat dijadikan sebagai dasar pengembangan sistem informasi manajemen sumber daya manusia dan kepuasan kerja karyawan. 

1.     PENDAHULUAN

     Topik ini membahas tentang sistem informasi sumber daya manusia dan kepuasan

Armstrong. (2006, 3). Wildmoor, Worcestershire.

rigio. (2005). MSDM.

kerja terhadap kinerja karyawan disuatu perusahaan. Manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai pendekatan strategis dan koheren untuk pengelolaan aset organisasi yang paling berharga yaitu orang-orang yang bekerja baik secara individual dan kolektif memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi (Armstrong, 2006).

Proses dalam ruang lingkup manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses yang dinamis mengikuti perubahan yang terjadi dalam suatu pemerintahan. Dimana keadaan tersebut akan banyak berpengaruh pada teknologi sistem informasi yang akan digunakan. Oleh sebab itu proses apa yang dapat dilakukan oleh sebuah sistem sumber daya manusia akan sangat tergantung pada model data yang dibentuk untuk kebutuhan tersebut.

Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya Manusia (SIM SDM) merupakan sebuah sistem yang berusaha untuk menggabungkan aktivitas yang berhubungan dengan manajemen sumber daya manusia dan teknologi informasi. Pemanfaatan sistem informasi berbasis teknologi informasi dalam manajemen sumber daya manusia akan menghasilkan informasi yang dibutuhkan pihak organisasi dalam pengambilan keputusan.

Sistem Informasi Manajemen (SIM) menggambarkan suatu unit atau badan yang khusus bertugas untuk mengumpulkan berita kemudian memprosesnya menjadi informasi untuk keperluan manajerial organisasi dengan memakai prinsip sistem. Dikatakan memakai prinsip sistem karena berita yang tersebar dalam berbagai bentuknya dikumpulkan, disimpan serta diolah dan diproses oleh satu badan yang kemudian dirumuskan menjadi suatu informasi.Perencanaan sebuah sistem informasi merupakan kegiatan mendefinisikan kebutuhan organisasi dan sistem untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis. Agar sistem informasi yang dikembangkan sesuai dengan kebutuhan maka dibutuhkan perencanaan sistem informasi yang mampu memenuhi kebutuhan akan informasi dan fungsi-fungsi dalam manajemen sumber daya manusia organisasi.

Sedangkan yang dimaksud dengan kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenagkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif karyawan terhdap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di dalam lingkungan kerjanya. Departemen personalia atau manajemen harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu memepengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan–keluhan, dan masalah–masalah personal vital lainnya. Handoko,

Sukses tidaknya suatu organisasi sangat bergantung dari kualitas sumber daya manusia yang dimiliki karena sumber daya manusia yang berkualitas adalah sumber daya manusia yanng mampu berprestasi maksimal. Kepuasan kerja mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan, ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka karyawan akan berupaya maksimal dengan segenap kemampuan yang dimliki untuk menyelesaikan tugasnya, yang pada akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.

Pada Universitas ABC, manajemen sumber daya manusia belum dilakukan secara optimal dan belum didukung oleh pemanfaatan sistem informasi/teknologi informasi yang memadai, hal ini dapat dilihat dari sistem pengorganisasian data karyawan dan mahasiswa yang belum baik serta belum tersedianya informasi karyawan dan mahasiswa yang memadai yang dibutuhkan manajemen.

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Begitupun dengan karyawan di Universitas ABC memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan keinginan dan sistem nilai yang dianutnya. Semakin banyak aspek dalam pekerjaannya yang sesuai dengan keinginan dan sistem nilai yang dianut individu, semakin tinggi tingkat kepuasan yang didapat. Demikian pula sebaliknya, semakin banyak aspek dalam pekerjaannya yang tidak sesuai dengan keinginan dan sistem nilai yang dianut individu, semakin rendah tingkat kepuasan yang didapat. Secara empirik dapat dikatakan bahwa ada hubungan positif antara kepuasan kerja dengan produktivitas. Kepuasan kerja yang tinggi dapat membuat karyawan bekerja dengan lebih baik yang pada akhirnya akan meningkatkan.

Topik tersebut di atas bertujuan menggambarkan seberapa besar sistem informasi manajemen sumber daya manusia (SIMSDM) dan kepuasan kerja karyawan di Universitas ABC.

2. LARAT BELAKANG

2.1 Sistem Informasi Manajemen (SIMSDM)

Sebelum membahas mengenai Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya Manusia (SIMSDM) terlebih dahulu akan dibahas mengenai pengertian manajemen sumber daya manusia (MSDM) dan pengertian Sistem Informasi. MSDM merupakan kegiatan pengelolaan karyawan sebagai aset organisasi yang paling berharga dengan tujuan menciptakan dan mempertahankan tenaga kerja terampil dan berkomitmen yang mampu memberikan kontribusi guna pencapaian tujuan organisasi. Hal ini dapat dilihat dari berbagai defenisi tentang manajemen sumber daya manusia berikut ini.  Senyucel mendefinisikan, “HRM is a combination of people-oriented management practices that views employees as assets, not costs and its main aim is to create and maintain a skilful and committed workforce to gain competitive advantage.”

Armstrong (2006:3) menyatakan bahwa “Human resource management is defined as a strategic and coherent approach to the management of an organization’s most valued assets– the people working there who individually and collectively contribute to the achievement of its objectives.”

Berdasarkan deskripsi diatas dapat dijabarkan bahwa teknik yang dilakukan dalam manajemen sumber daya manusia berawal dari melakukan analisis pekerjaan, merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon karyawan, memilih calon karyawan, mengarahkan dan melatih karyawan-karyawan baru, mengatur upah dan gaji, memberikan insentif dan keuntungan, menilai prestasi, berkomunikasi, melatih dan mengembangkan para manajer serta membangun komitmen karyawan.

Penggerakan sumber daya manusia merupakan fungsi yang teramat penting dalam manajemen sekaligus paling sulit. Penggerakan SDM yang tepat dan efektif memerlukan informasi yang handal. Misalnya, informasi tentang klasifikasi jabatan, informasi tentang uraian dan analisis pekerjaan,informasi tentang standar mutu yang diterapkan dalam manajemen, dan berbagai informasi lainnya yang memungkinkan satuan kerja yang mengelola SDM dalam organisasi menyelenggarakan berbagai fungsinya dengan baik.

Penyelenggaraan kegiatan operasional merupakan bagian yang sangat penting dari keseluruhan proses manajerial dan bahkan merupakan tes apakah sebuah organisasi berjalan dengan benar atau tidak. Hal ini dikarenakan manajemen bersifat situasional dimana penerapan prinsip-prinsip manajemen harus diterapkan secara universal dengan memperhitungkan faktor situasi, kondisi, ruang dan waktu. Manajemen juga berorientasi pada hasil optimal dari segi produk, efisiensi dan efektivitas kerja. Sehingga penyelenggaraan kegiatan operasional yang baik dan tepat akan terwujud didukung informasi yang tepat pula.

Pengawasan atas pertimbangan bahwa penyelenggaraan seluruh kegiatan operasional memungkinkan terjadi kesalahan yang berarti dapat berakibat pada tidak terwujudnya tingkat efisiensi, efektivitas dan produktivitas yang diharapkan. Oleh karena itu, kegiatan pengawasan jelas memerlukan sekaligus menghasilkan informasi tentang penyelenggaraan berbagai kegiatan operasional yang sedang terjadi.

Seperti halnya dalam pengawasan, informasi dalam proses penilaian juga sangat dibutuhkan. Informasi dapat diperoleh melalui berbagai wawancara, penyebaran kuesioner kepada pihak-pihak lain yang dianggap mengetahui pengetahuan mendalam tentang seluruh proses manajerial, dan teknik-teknik lainnya yang dipandang perlu dan tepat digunakan.Tiap perusahaan memiliki sistem untuk mengumpulkan dan memelihara data yang menjelaskan sumber daya manusia, mengubah data tersebut menjadi informasi, dan melaporkan informasi itu kepada pemakai. Sistem ini dinamakan sistem manajemen sumber daya manusia (human resource information system) atau HRIS.Pengertian Sistem Informasi Manajemen (SIM) merupakan sebuah bidang yang mulai berkembang sejak tahun 1960an. Walau tidak terdapat konsensus tunggal, secara umum SIM didefinisikan sebagai sistem yang menyediakan informasi yang digunakan untuk mendukung operasi, manajemen, serta pengambilan keputusan sebuah organisasi.

Baskerville dan Myers berargumentasi bahwa SIM sudah saatnya menjadi sebuah disiplin ilmu secara mandiri. Davis menawarkan konsensus, bahwa setidaknya terdapat lima aspek yang dapat dikategorikan sebagai ciri khusus bidang SIM :

·         Proses Manajemen, seperti perencanaan strategis, pengelolaan fungsi sistem informasi, dan seterusnya.

·         Proses Pengembangan, seperti manajemen proyek pengembangan sistem, dan seterusnya.

·         Konsep Pengembangan, seperti konsep sosio-teknikal, konsep kualitas.

·         Representasi, seperti sistem basis data, pengkodean program, dan seterusnya.

·         Sistem Aplikasi, seperti {Knowledge Management, Executive System}.

Informasi sebagai dasar dari pengetahuan adalah kumpulan dari data-data yang diolah sehingga menjadi sesuatu yang berarti dan bermanfaat.

Sedangkan data itu sendiri adalah fakta-fakta, angka-angka atau statistik-statistik yang dari padanya dapat menghasilkan kesimpulan. Kedepannya informasi -informasi yang terkumpul dapat diolah menjadi sebuah pengetahuan baru.

Terdapat banyak teknologi yang mendukung SIM baik secara online atau offline. Tapi dasar dari aplikasi yang digunakan pada Sistem Informasi Manajemen (SIM) adalah aplikasi databese. Sistem ini harus mampu mengolah data yang dikumpulkan pada database menjadi sebuah produk informasi yang dibutuhkan penggunanya. Sistem ini juga harus bisa membagi informasi yang diproduksinya menjadi beberapa tingkatan, sehingga setiap tingkatan hanya mendapatkan informasi yang mereka butuhkan.

Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya Manusia (SIMSDM) didefinisikan sebagai 3 input yang menyediakan informasi bagi manajer secara menyeluruh tentang sumber daya manusia organisasi, sebagaimana yang diungkapkan McLeod dan Schell, “The Human Resources Information System (HRIS) provides information to managers throughout the firm concerning the firm’s human resources”.

Untuk menyediakan informasi yang baik perlu dukungan teknologi 3 komputer yang mengintegrasikan berbagai komponen dalam proses pengolahan data dan administrasi sumber daya manusia. Hal ini sejalan dengan pendapat dari Kettley and Reilly, “a computerized human resource information system consists of ‘a fully integrated, organization-wide network of HR-related data, information, services, databases, tools and transactions’. Such a system can be described as ‘e-HR’, meaning ‘the application of conventional, web and voice technologies to improve HR administration, transactions and process performance” (Armstrong, 2006:889)

Ada beberapa kegiatan manajemen sumber daya manusia di Universitas ABC saat ini adalah sebagai berikut :

·         Sistem Perencanaan dan Rekruitmen

·         Kebutuhan sumber daya manusia di Universitas ABC dapat terpenuhi, aktivitas dimulai dari penentuan kebutuhan SDM melalui rapat pimpinan yang kemudian ditindak lanjuti dengan proses rekrutmen melalui media cetak dan elektronik. Selanjutnya pelamar yang memenuhi kriteria akan menjalani tahapan seleksi. Namun dari kegiatan tersebut, terdapat beberapa kelemahan yang ditemukan antara lain proses pendataan belum dilaksanakan dengan baik sehingga institusi tidak memiliki pangkalan data yang lengkap untuk kebutuhan dalam kegiatan pengelolaan sumber daya manusia lebih lanjut.

·         Sistem Administrasi Sumber Daya Manusia

·         Proses administrasi sumber daya manusia dimulai dari pengelolaan data induk karyawan, cuti, promosi, rotasi, mutasi dan pemberhentian dilakukan di unit Biro Administrasi Umum (BAU). Setiap pengambilan keputusan dilaksanakan secara bersama melalui rapat pimpinan. Dari kegiatan tersebut, beberapa kelemahan yang sering ditemui antara lain manajemen arsip terkait pendataan karyawan belum dikelola dengan baik dan proses pengambilan keputusan terkendala dengan belum tersedianya informasi yang lengkap sebagai dasar dalam pengambilan keputusan. 

·         Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia

·         Pengembangan yang dilakukan berdasarkan kebutuhan bisnis institusi. Perencanaannya dilakukan melalui rapat pimpinan. Beberapa kelemahan yang ditemui antara lain pihak manajemen sering mengalami kesulitan dalam menentukan jenis pelatihan dan jadwal yang sesuai dengan ketersediaan waktu. Kurangnya perencanaan menyebabkan pengembangan karyawan tidak berjalan secara kontinyu, padahal karyawan dituntut untuk terus dapat mengembangkan pengetahuan dan kemampuannya.

·         Sistem Pelaporan Manajemen

·         Dalam penyediaan kebutuhan informasi bagi pihak manajemen, laporan disusun kembali setiap kali dibutuhkan. Sejauh ini laporan disusun berdasarkan dokumen fisik dan file yang dimiliki, belum terintegrasi dalam suatu basis data. Hal ini menyebabkan proses pembuatan laporan tidak bisa secara instan, butuh waktu untuk merekapitulasi data yang dibutuhkan, disamping itu tingkat kesalahan informasi yang dihasilkan juga cukup tinggi. 

       Kebutuhan sistem informasi manajemen sumber daya manusia diatas, maka dapat diidentifikasi beberapa fungsi utama dalam Manajemen SDM Universitas ABC. Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM), memiliki fungsi yang digunakan untuk perencanaan kebutuhan SDM yang diajukan oleh kepala unit satuan kerja sesuai dengan kebutuhan di unit-unit tersebut. Perekrutan karyawan, terdiri dari fungsi publikasi kebutuhan SDM, online rekrutmen, seleksi dan penerimaan karyawan. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) terdiri dari fungsi administrasi serta Pengembangan SDM. Pelaporan Manajemen, merupakan fungsi yang digunakan untuk menyiapkan laporan yang dibutuhkan oleh tingkatan manajemen.

3.   KEPUASAN KERJA

Sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya merupakan cermin dari kepuasan kerja. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting.

Tingkat kepuasan mutlak tidak ada karena setiap individu karyawan berbeda kepuasannya. Kepuasan kerja hanya diukur dengan kedisiplinan, moral kerja maka secara relatif kepuasan kerja karyawan baik. Pengertian Kepuasan Kerja menurut Tiffin dalam Moch. As’ad (1995:104) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan karyawan.

Menurut Malayu(2001:199) Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya. Karyawan yang lebih menikmati kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan akan merasa puas jika hasil kerja dan balas jasanya dirasa adil dan layak.

Menurut Hasibuan (2007) Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja. karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja, dedikasi, kecintaan, dan kedisiplinan karyawan meningkat. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting.

Batasan-batasan mengenai kepuasan kerja tersebut, dapat disimpulkan secara sederhana bahwa kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini berarti bahwa konsepsi kepuasan kerja melihatnya sebagai hasil interaksi manusia terhadap lingkungan kerjanya. Di samping itu, perasaan seseorang terhadap pekerjaan tentulah sekaligus merupakan refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaan. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda–beda sesuai dengan sistem nilai–nilai yang berlaku dalam dirinya. Ini disebabkan karena adanya perbedaan pada masing–masing individu. Semakin banyak aspek-aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan, dan sebaliknya.

Sukses tidaknya suatu organisasi sangat tergantung dari kualitas sumber daya manusia yang dimiliki karena sumber daya manusia berkualitas adalah sumber daya manusia yang mampu berprestasi secara maksimal. Kepuasan kerja mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan, ketika seorang karyawan maerasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupa semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugasnya yang pada akhirnya, akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.

Kepuasan kerja karyawan banyak dipengaruhi oleh sikap pimpinan dalam kepemimpinan yang sifatnya partisipasi memberikan kepuasan kerja bagi karyawan. Hal ini disebabkan karyawan ikut aktif dalam memberikan pendapatnya untuk menentukan kebijaksanan perusahaan. Kepemimpinan otoriter mengakibatkan ketidakpuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan merupakan kunci  pendorong moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan.

Memang tidak mudah memuaskan karyawan karena kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda dalam dirinya. Hal ini sesuai dengan pengertian kepuasan itu sendiri, dimana kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaannya. Hal ini nampak pada sikap karyawan terhadap pekerjaannya, sikap positif bila puas atau sikap negatif bila tidak puas.

Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dalam berbagai cara. Misalnya, berhenti bekerja, karyawan mengeluh, tidak patuh, atau mengelakkan sebagian dari tanggung jawab kerjanya. Namun adapun lima komponen utama dalam mengukur kepuasan kerja yaitu :

·         Sikap terhadap kelompok kerja

·         Kondisi umum pekerjaan

·         Sikap terhadap perusahaan

·         Keuntungan secara ekonomi

·         Sikap terhadap manajemen

Komponen  lain dalam pengukuran kepuasan kerja juga mencakup kondisi psikologis karyawan sehubungan dengan pekerjaannya sendiri dan kehidupannya secara umum. Hal ini dapat tertuang dalam sikap kerja yang positif ataupun negatif. Hal lain yang turut mempengaruhi kepuasan kerja seorang karyawan juga meliputi kesehatan, usia, status sosial, kegiatan sosial dan politik. Menurut Hasibuan (2007) kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh faktor-faktor:

·         Balas jasa yang adil dan layak.

·         Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian.

·         Berat ringannya pekerjaan.

·         Suasana dan lingkungan pekerjaan.

·         Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan.

·         Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya.

·         Sifat pekerjaan monoton atau tidak.

Kepuasan kerja karyawan banyak dipengaruhi oleh sikap pimpinan dalam kepemimpinan. Kepemimpinan partisipasi memberikan kepuasan kerja bagi karyawan, karena karyawan ikut aktif dalam memberikan pendapatnya untuk menentukan kebijaksanan perusahaan. Kepemimpinan otoriter mengakibatkan ketidakpuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan merupakan kunci  pendorong moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan.

Menurut Robbins dan Judge (2009) ada 21 faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja yaitu otonomi dan kebebasan, karir benefit, kesempatan untuk maju, kesempatan pengembangan karir, kompensasi/gaji, komunikasi antara karyawan dan manajemen, kontribusi pekerjaan terhadap sasaran organisasi,  perasaan aman di lingkungan kerja, kefleksibelan untuk menyeimbangkan  kehidupan dan  persoalan kerja,  keamanan pekerjaan, training spesifik pekerjaan, pengakuan manajemen terhadap kinerja karyawan,  keberartian pekerjaan, jejaring, kesempatan untuk menggunakan kemampuan atau keahlian, komitmen organisasi untuk pengembangan, budaya perusahaan secara keseluruhan,  hubungan sesama karyawan, hubungan dengan atasan langsung,  pekerjaan itu sendiri,  keberagaman pekerjaan.

Pada Universitas ABC jika tiap orang menerima peningkatan gaji 5 persen  adalah sulit untuk  mendapatkan penyelesaian reward. Namun demikian jika kenaikan gaji dikaitkan langsung dengan kinerja,  seorang karyawan yang menerima  peningkatan gaji yang besar hal ini akan lebih mungkin mengalami perasaan penyelesaian dan kepuasan. Ada lima  komponen utama  kepuasan kerja yaitu:

·         Sikap terhadap kelompok kerja

·         Kondisi umum pekerjaan

·         Sikap terhadap perusahaan

·         Keuntungan secara ekonomi

·         Sikap terhadap manajemen

Komponen lain mencakup  kondisi pikiran karyawan tentang pekerjaan itu sendiri  dan kehidupan secara umum. Sikap seorang karyawan terhadap pekerjaan mungkin positif atau negative. Kesehatan, usia, tingkat aspirasi,  status sosial,  kegiatan sosial dan politik  dapat mempengaruhi kepuasan kerja.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2005) (12)  terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan  yaitu:

·         Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan). Model ini mengajukan bahwa kepuasan ditentukan  tingkatan karakteristik pekerjaan yang  memungkinkan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.

·         Discrepancies (perbedaan). Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya  diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat diatas harapan.

·         Value attainment (pencapaian nilai). Gagasan value attainment adalah bahwa kepuasan meru­pakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan peme­nuhan nilai kerja individual yang penting.

·         Equity (keadilan). Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan meru­pakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan masukkan pekerjaan lainnya.

·         Dispositional/genetic components (komponen genetik).  Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik.

Model menyiratkan perbedaan indi­vidu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.

                   Selain itu, berikut juga faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan di Universitas ABC adalah:

·         Kesempatan untuk maju. Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.

·         Keamanan kerja. Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.

·         Gaji.  Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.

·         Perusahaan dan manajemen, Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan kepuasan kerja karyawan.

·         Supervisi,  bagi karyawan supervisor dianggap sebagai figur ayah dan sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turn over (menyerah).

·         Faktor intrinsik dari pekerjaan, Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan.

·         Kondisi kerja, Termasuk di sini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan tempat parkir.

·         Aspek sosial dalam pekerjaan, Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam kerja.

·         Komunikasi, Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.

·         Fasilitas
Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.

·         Berdasarkan indikator yang menimbulkan kepuasan kerja tersebut di atas akan dapat dipahami sikap individu terhadap pekerjaan yang dilakukan. Karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Ini disebabkan adanya perbedaan persepsi pada masing-masing individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya. Oleh karenanya sumber kepuasan seorang karyawan secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan memuaskan. Meskipun untuk batasan kepuasan kerja ini belum ada keseragaman tetapi yang jelas dapat dikatakan bahwa tidak ada prinsip-prinsip ketetapan kepuasan kerja yang mengikat dari padanya.

Ada beberapa pengaruh kepuasan kerja di suatu perusahaan:

·         Terhadap Produktivitas

Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan meningkatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merupakan akibat dari produktivitas atau sebaliknya. Produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan apa yang mereka terima (gaji/upah) yaitu adil dan wajar serta diasosiasikan dengan performa kerja yang unggul. Dengan kata lain bahwa performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan kerja seorang pekerja, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan dari tingkat keberhasilan yang diharapkan.

·          Ketidakhadiran (Absenteisme)

Menurut Porter dan Steers, ketidakhadiran sifatnya lebih spontan dan kurang mencerminkan ketidakpuasan kerja. Tidak adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan ketidakhadiran. Karena ada dua faktor dalam perilaku hadir yaitu motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir.

Sementara itu menurut Wibowo (2007:312) “antara kepuasan dan ketidakhadiran/kemangkiran menunjukkan korelasi negatif”. Sebagai contoh perusahaan memberikan cuti sakit atau cuti kerja dengan bebas tanpa sanksi atau denda termasuk kepada pekerja yang sangat puas.

·         Keluarnya Pekerja (Turnover)

Sedangkan berhenti atau keluar dari pekerjaan mempunyai akibat ekonomis yang besar, maka besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Menurut Robbins (1998), ketidakpuasan kerja pada pekerja dapat diungkapkan dalam berbagai cara misalnya selain dengan meninggalkan pekerjaan, mengeluh, membangkang, mencuri barang milik perusahaan/organisasi, menghindari sebagian tanggung jawab pekerjaan mereka dan lainnya.

·         Respon terhadap Ketidakpuasan KerjaMenurut Robbins (2003) ada empat cara tenaga kerja mengungkapkan ketidak puasan yaitu:

Keluar (Exit) yaitu meninggalkan pekerjaan termasuk mencari pekerjaan lain.

Menyuarakan (Voice) yaitu memberikan saran perbaikan dan mendiskusikan masalah dengan atasan untuk memperbaiki kondisi.

Mengabaikan (Neglect) yaitu sikap dengan membiarkan keadaan menjadi lebih buruk seperti sering absen atau semakin sering membuat kesalahan.

Kesetiaan (loyality) yaitu menunggu secara pasif samapi kondisi menjadi lebih baik termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari luar.

3.1   MENINGKATAN KEPUASAN KERJA

Kepuasan kerja bukan hanya mengurangi stress, tetapi juga dapat membantu meningkatkan kinerja, mengurangai perhatian karyawan  dan ketidakhadiran. Berdasarkan pengetahuan terbaru, berikut peningkataan kepuasan kerja:

·         Membuat Pekerjaan Menjadi Menyenangkan, dimana perusahaan dan organisasi membentuk budaya organisasi yang fun  atau menyenangkan bagi para karyawan sehingga membuat pekerjaan lebih menyenangkan, tetapi tidak menghilangkan kebosanan dan mengurangi kesempatan bagi ketidakpuasan.

·         Memiliki gaji, benefit  dan kesempatan promosi yang adil, terdapat berbagai cara dimana organisasi secara khusus mencoba memmbuat karyawan mereka puas

·         Menyesuaikan orang dengan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan kahlian mereka, memberikan pekerjaan yang sesuai merupakan hal yang paling penting untuk memuaskan karyawan, tetapi sering diabaikan. Tentu saja, ini diasumsikan bahwa organisasi mengetahui minay dan keahlian seseorang. Perusahan dengan manajemen SDM yang baik memberikan perhatian dalam menemukan minat dan eahlian dari orang yang akan dipekerjakan dan karyawan yang sudah ada, agar sesuai dengan pekerjaan mereka.

·         Mendesain Pekerjaan agar menarik dan menyenangkan, selain menemukan orang yang tepat dalam suatu pekerjaan dan juga menyarankan desain pekerjaan yang sesuai dengan orangnya. Desain kerja untu membantu memotivasi dan menyenangkan karyawan, contohnya adalah dengan memberikan tanggung jawab lebih dan embentuk lebh banyak variasi, arti, identitas, otonomi, dan uman balik.

Menurut  (rigio, 2005),  peningkatan  kepuasan   kerja  dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:

           Melakukan perubahan struktur kerja, misalnya dengan melakukan perputaran pekerjaan(job rotation), yaitu sebuah sistem perubahan pekerjaan dari salah satu tipe tugas ke tugas yang lainnya yang disesuaikan dengan(job description). Cara kedua yang harus dilakukan adalah dengan pemekaran(job enlargement), atau perluasan satu pekerjaan sebagai tambahan dan bermacam-macam tugas pekerjaan. Praktik untuk para pekerja yang menerima tugas-tugas tambahan dan bervariasi dalam usaha untuk membuat mereka merasakan bahwa mereka adalah lebih dari sekedar anggota dari perusahaan.

           Melakukan perubahan struktur pembayaran, perubahan sistem pembayaran ini dilakukan dengan berdasarkan pada keahliannya(skill-based pay), yaitu pembayaran dimana para pekerja digaji berdasarkan pengetahuan dan keterampilannya daripada posisinya di perusahaan. Pembayaran kedua dilakukan berdasarkan jasanya(merit pay), sistem pembayaran dimana pekerja digaji berdasarkan performancenya, pencapaian finansial pekerja berdasarkan pada hasil yang dicapai oleh individu itu sendiri. Pembayaran yang ketiga adalah(Gainsharing)atau pembayaran berdasarkan pada keberhasilan kelompok keuntungan dibagi kepada seluruh anggota kelompok.

           Pemberian jadwal kerja yang fleksibel, dengan memberikan kontrol pada para pekerja mengenai pekerjaan sehari-hari mereka, yang sangat penting untuk mereka yang bekerja di daerah padat, dimana pekerja tidak bisa bekerja tepat waktu atau untuk mereka yang mempunyai tanggung jawab pada anak-anak.(Compressed work week)pekerjaan mingguan yang dipadatkan, dimana jumlah pekerjaan per harinya dikurangi sedang jumlah jam pekerjaan per hari ditingkatkan. Para pekerja dapat memadatkan pekerjaannya yang hanya dilakukan dari hari Senin hingga Jum’at, sehingga mereka dapat memiliki waktu longgar untuk liburan. Cara yang kedua adalah dengan sistem penjadwalan dimana seorang pekerja menjalankan sejumlah jam khusus per minggu (Flextime), tetapi tetap mempunyai fleksibilitas kapan mulai dan mengakhiri pekerjaannya.

            Mengadakan program yang mendukung, perusahaan mengadakan program-program yang dirasakan dapat meningkatkan kepuasan kerja para karyawan, seperti;  (health center) puskesmas,(profit sharing),membicarakan pembagiab keuntungan, dan lain-lain. (rigio, 2005)

3.2     KORELASI/HUBUNGAN KEPUASAN KERJA

Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif atau negatif. Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah dampai kuat. Menurut Kreitner dan Kinicki (2001;226) Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa atasan dapat mempengaruhi dengan signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan kepuasan kerja. Beberapa korelasi kepuasan kerja sebagai berikut :

·         Motivasi

Antara motivasi dan kepuasan kerja terdapat hubungan yang positif dan signifikan. Karena kepuasan dengan pengawasan/supervisi juga mempunyai korelasi signifikan dengan motivasi, atasan/manajer disarankan mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi kepuasan pekerja sehingga mereka secara potensial dapat meningkatkan motivasi pekerja melalui berbagai usaha untuk meningkatkan kepuasan kerja.

·         Pelibatan Kerja

Hal ini menunjukkan kenyataan dimana individu secara pribadi dilibatkan dengan peran kerjanya. Karena pelibatan kerja mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja, dan peran atasan/manajer perlu didorong memperkuat lingkungan kerja yang memuaskan untuk meningkatkan keterlibatan kerja pekerja.

·         Organizational commitment

Mencerminkan tingkatan dimana individu mengidentifikasi dengan perusahaan dan mempunyai komitmen terhadap tujuannya. Antara komitmen organisasi dengan kepuasan terdapat hubungan yang siknifikan dan kuat, karena meningkatnya kepuasan kerja akan menimbulkan tingkat komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya komitmen yang lebih tinggi dapat meningkatkan produktivitas kerja.

·         Ketidakhadiran (Absenteisme)

Antara ketidakhadiran dan kepuasan terdapat korelasi negatif yang kuat. Dengan kata lain apabila kepuasan meningkat, ketidakhadiran akan turun.

·         Perasaan stres

Antara perasaan stres dengan kepuasan kerja menunjukkan hubungan negatif dimana dengan meningkatnya kepuasan kerja akan mengurangi dampak negatif stres.

·         Prestasi kerja/kinerja

Terdapat hubungan positif rendah antara kepuasan dan prestasi kerja. Dikatakan kepuasan kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga pekerja yang puas akan lebih produktif. Di sisi lain terjadi kepuasan kerja disebabkan oleh adanya kinerja atau prestasi kerja sehingga pekerja yang lebih produktif akan mendapatkan kepuasan.

PENUTUP

Berdasarkan kajian yang membahas tentang kepuasan kerja, maka kami dapat menyimpulkan sebagai berikut :

Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting. Tolak ukur tingkat kepuasan yang mutlak tidak ada karena setiap individu karyawan berbeda kepuasannya. Kepuasan kerja hanya diukur dengan kedisiplinan, moral kerja dan turnover kecil maka secara relatif kepuasan kerja karyawan baik.

DAFTAR PUSTAKA